OKR的起源最早可以追溯到德鲁克的目标管理理论，其核心思想是倡导由命令驱动式的管理向目标驱动式管理的转变。在这种思想的影响下，1999年英特尔公司的总裁安迪葛鲁夫提出了“高产出管理”的概念，它也成为OKR最初的模型。

随着谷歌投资人约翰杜尔将这种管理理念带入谷歌，经多年实践与打磨，OKR逐渐成型，如今OKR已经成为许多企业最重要的目标与绩效管理工具。

OKR是英文Objectives & Key Results的缩写，也就是目标和关键成果。它能够让目标的制定基于向上的战略目标,同时思考与相关协同部门左右对齐，以便更好的配置资源，激发团队和个体的自驱力。

OKR的制定需要考虑三个层次的目标和成果，就是从组织的战略开始，到团队，再到个人。

是的，团队画布与OKR的基本理念高度一致，都是自下而上对齐目标、思考突破。从激发团队的自驱力来讲，OKR有60%以上的内容都是由员工或者部门自己来制定的。

同样，团队画布鼓励团队成员从角色来思考工作，突破JD的限制，更多的去承担对组织有价值的工作；画布系统也有三个层次——组织、团队、个人，并且强调三个层次上下协同，因此基于共同的理念，团队画布可以在OKR的制定过程中起到非常有效的促进作用。

首先，我们来看看制定OKR的基本流程，包括下面这五个阶段：

接着，我们看看团队画布在以上哪些阶段发挥作用。

根据各个阶段的目标和关键活动，画布最主要的应用场景在第二阶段，也就是讨论确定阶段。这里可以使用商业模式画布帮助我们更好地理解企业的愿景和战略，这是部门制定OKR的基础。

随后用团队画布分解战略，思考团队应如何工作以完成OKR。同时也可以用团队画布绘制各个部门的工作模式，让彼此更好的理解和协同，促进OKR在制定时更快地达成一致。

团队画布还可以应用在第四阶段——执行。在这个阶段，团队画布能够帮助我们非常轻松地完成方向性核查、及时纠偏，从而让一些具体行动得到及时的调整。

最后一个阶段是复盘，该阶段同样可以用商业模式画布去回顾企业的战略目标，不断去地对齐和协同。

下面我们用案例进一步说明：

根据企业的战略和愿景，研发中心的OKR制定流程已经在讨论确定阶段，这时我们用团队画布做一个整体的梳理。在客户细分模块放入企业的目标和愿景也就是收入增长35%，并成为智能制造业的典范。

根据这一企业目标，研发中心制定了质量稳定率提升至98%的工作目标，实现这一目标的两个关键成果分别是：

一、实现两个关键技术的突破；

二、新产品中，新的技术应用占比到10%。

为了完成上述两个KR也就是关键成果，我们需要做的关键工作是：

一、在两个月内完成新的操作系统的开发；

二、在市场和销售部门的配合下走访客户。每个月至少一次，目的是提升研发团队对客户需求的理解。

再看核心资源。为了支持上述关键活动，除了之前的技术沉淀，团队稳定以及执行力，还要提升洞察能力以及商业敏感度。

这两个核心资源的获得除了公司内部的销售和市场部，也需要一些外部的咨询公司和培训公司的支持。

这个过程中会引发一些成本，例如对团队工作方式改变不适导致的人员流失。更频繁的跨部门沟通产生的时间成本以及聘请外部合作伙伴的财务成本等。

再来看一下收入，最主要的收入是团队能力得到很大的提升，有力支持公司战略目标后得到的管理层的认可以及随之带来的薪酬的增长。

总结

大家看到在OKR的制定中，可以应用团队画布工具帮助我们：

01

完善如何完成OKR的思路，并将KR落实到关键活动，让过程更加显性；

02

检验相关的资源是否能够支持实现关键结果的过程，同时发现在这个过程中可能会有的障碍——需要哪些关键伙伴、怎么合作、补充哪些资源、风险是什么等；

03

指导个人的OKR，让个人的OKR在制定的过程中更为聚焦。

同时团队画布还可以助力解决我们在制定OKR过程中的以下三个难点：

01

解决个人和团队对企业战略目标不清晰的难点，一张商业模式画布便能让我们清晰的看到公司的战略和目标；

02

解决相关部门之间协同困难的难点，用团队画布描述其他部门的运作模式，能够加强成员之间的互相理解，达成共识；

03

解决部门及个人的行动计划不聚焦的难点。团队画布将组织、团队和个人三个层级的目标由下自上对齐，让行动计划始终聚焦在上一个层级的目标上。

期待你和你的团队、组织能在制定OKR的过程中更好地使用画布工具，让团队管理更加高效、让团队目标更加明确、让组织更具活力。

当然，如果你在使用画布的过程中有任何疑问，欢迎联系BCC苏泽解答。

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